บริษัท ที่คุณ วิจัย สามารถ ใช้ประโยชน์จาก หุ้น ตัวเลือก เพื่อ ชดเชย พนักงาน ชดเชย

บริษัท ที่คุณทำการวิจัยสามารถใช้ตัวเลือกหุ้นได้นี่คือจุดสิ้นสุดของการแสดงตัวอย่าง ลงชื่อสมัครใช้เพื่อเข้าถึงเอกสารส่วนที่เหลือ การแสดงตัวอย่างข้อความที่ไม่ได้จัดรูปแบบ: บริษัท ที่คุณทำการวิจัยสามารถใช้ตัวเลือกหุ้นเพื่อชดเชยค่าตอบแทนของพนักงานได้ อธิบายเหตุผลของคุณ จากสิ่งที่คุณค้นพบในกิจกรรม e ให้กำหนดวิธีที่ดีที่สุดที่ บริษัท ของคุณจะทำการวิจัยเพื่อใช้ประโยชน์จากตัวเลือกหุ้นเพื่อชดเชยค่าตอบแทนของพนักงาน อธิบายเหตุผลของคุณ บริษัท ที่ฉันค้นคว้าคือ PepsiCo ตัวเลือกหุ้นให้พนักงานความสามารถในการซื้อหุ้นของหุ้นในราคาที่กำหนดโดยไม่คำนึงถึงราคาตลาดภายในระยะเวลาหนึ่ง PepsiCo มีตัวเลือกหุ้นของพนักงานด้วยจำนวนเงินเท่ากับ 10 ฐานเงินเดือน พนักงานจะแบ่งปันชัยชนะและความปราชัยของ บริษัท เมื่อราคาของตลาดหุ้นเข้าหรือออก สมดุลชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์และกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นความน่าเชื่อถือของการชำระเงินจะช่วยลดองค์ประกอบเหล่านั้นที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่จะไม่ได้รับค่าชดเชยในกรณีที่ไม่ว่าด้วยสาเหตุใด บริษัท จะไม่ได้รับผลตอบแทนตามที่คาดไว้หรือ ถ้าตลาดหุ้นตกราคาสำหรับ บริษัท ค่าชดเชยหุ้นเป็น 352 ล้านในปี 2010, 227 ล้านในปี 2009 และ 238 ล้านในปี 2008 เมื่อสิ้นปี 2010 มีจำนวน 154 ล้านหุ้นสำหรับการจ่ายเงินชดเชยหุ้นในอนาคตและ ณ สิ้นปี 2554 มีจำนวน 136 ล้านหุ้น สำหรับเงินชดเชยหุ้นในอนาคต ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าการเปลี่ยนพนักงานให้เป็นผู้ถือหุ้นเพิ่มความภักดีต่อ บริษัท และนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น สัปดาห์ที่ 5 บทสนทนา 2 ampquotCost ของ Capitalampquot โปรดตอบกลับต่อไปนี้: วิเคราะห์วิธีต่างๆในการกำหนดต้นทุนของเงินทุนและพิจารณาว่าอะไรที่ยากที่สุดที่จะได้รับสิทธิ อธิบายเหตุผลของคุณ ampquotCost of Capitalampquot วิเคราะห์วิธีต่างๆในการกำหนดต้นทุนของเงินทุนและพิจารณาว่าเป็นเรื่องที่ยากที่สุดในการรับสิทธิ์ อธิบายเหตุผลของคุณ ก) รูปแบบการคิดราคาสินทรัพย์ทุน (Capital Assets Pricing Model, CAPM) ซึ่งหมายถึงความสัมพันธ์เชิงเส้นระหว่างความเสี่ยงและผลตอบแทนดังนี้ Rf R (Rm - Rf) อัตราผลตอบแทนที่คาดหวังของ Rs Rf อัตราผลตอบแทนที่ปราศจากความเสี่ยง (ความคุ้มค่าของเวลา) b ความผันผวนของสินทรัพย์เทียบกับตลาด Rm อัตราผลตอบแทนที่คาดหวังไว้ในตลาด CAPM เป็นที่นิยมใช้โดย บริษัท ในการคำนวณต้นทุนของทุนสำหรับการวางแผนงบประมาณหรือการรวมธุรกิจโดยสาธารณูปโภคในการกำหนดอัตราดอกเบี้ยและโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการลงทุนในการกำหนดราคาหลักทรัพย์และการสร้างพอร์ตการลงทุน แต่ด้วยวิธีนี้เป็นเรื่องยากที่จะประเมินพอร์ตการลงทุนของตลาดและความผันผวนของมัน หลายคนบอกว่า CAPM ไม่มีประโยชน์ในการใช้งานจริงและโมเดลล้มเหลวเป็นเครื่องมือคาดการณ์ในการทดสอบโดยใช้ข้อมูลในอดีต ปัญหาหลักของ CAPM เป็นเพราะสมมติฐานที่ไม่สมจริงมากเกินไปสมมติฐานเช่นสมมติว่าอัตราความเสี่ยงฟรีเมื่อยืมหรือให้ยืมสมมติว่าตลาดไม่สมบูรณ์ ไม่มีภาษีไม่มีค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมไม่ใช่ข้อ จำกัด ในการขายสั้นนักลงทุนสามารถซื้อหรือขายสินทรัพย์ในส่วนที่เพิ่มขึ้นได้ แต่สินทรัพย์ทั้งหมดจะไม่มีการเปลี่ยนแปลง ดูเอกสารฉบับเต็มบันทึกย่อนี้ถูกอัพโหลดขึ้นเมื่อ 10202013 สำหรับหลักสูตร ACC 403 403 ที่สอนโดย Professor Weiss ในช่วงฤดูใบไม้ร่วงที่ 03911 ใน Strayer คลิกที่นี่เพื่อแก้ไขรายละเอียดเอกสารหน้าแรก 187 บทความ 187 การวิจัยเกี่ยวกับการเป็นเจ้าของพนักงานการปฏิบัติงานของพนักงานและการชดเชยพนักงานในช่วงหลายปีที่ผ่านมา NCEO ได้ดำเนินการและรายงานเกี่ยวกับการวิจัยเกี่ยวกับความเป็นเจ้าของและประสิทธิภาพของพนักงาน การวิจัยมาถึงข้อสรุปที่ชัดเจนมาก: การรวมกันของการเป็นเจ้าของและการจัดการแบบมีส่วนร่วมเป็นเครื่องมือการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพ ความเป็นเจ้าของหรือการมีส่วนร่วมเพียงอย่างเดียวไม่ประสบผลสำเร็จอย่างมาก ผลการวิจัยนำมาใช้อย่างชัดเจนกับ บริษัท ที่จัดขึ้นอย่างใกล้ชิด ความสัมพันธ์ระหว่างโครงการ ESOPs และผลการดำเนินงานของ บริษัท ใน บริษัท มหาชนมีความคลุมเครือมากขึ้น การวิจัยที่ จำกัด เกี่ยวกับแผนการจ่ายค่าตอบแทนหุ้นในวงกว้างมีผลอย่างสม่ำเสมอ การศึกษา ESOPs และผลการดำเนินงานของ บริษัท จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ESOPs และผลการดำเนินงานขององค์กรการศึกษา Rutgers ในปี 2543 ในการศึกษาที่ใหญ่ที่สุดและสำคัญที่สุดสำหรับผลการปฏิบัติงานของโครงการ ESOP ใน บริษัท ที่จัดขึ้นอย่างใกล้ชิดในปี 2543 Douglas Kruse และ Joseph Blasi จาก Rutgers University พบว่า ESOP เพิ่มยอดขายการจ้างงานและพนักงานขายประมาณ 2.3 เป็น 2.4 ต่อปีมากกว่าที่คาดว่าจะขาด ESOP บริษัท ESOP มีแนวโน้มที่จะยังคงอยู่ในธุรกิจเป็นเวลาหลายปีต่อมา อย่างไรก็ตามข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท ESOP มีความเป็นไปได้มากกว่า บริษัท อื่นที่เสนอโครงการเกษียณอายุอื่น ๆ พร้อมกับ ESOP Kruse และ Blasi ได้รับไฟล์จาก Dun and Bradstreet ใน บริษัท ESOP ที่ได้มีการใช้แผนระหว่างปี 2531 ถึง พ. ศ. 2537 จากนั้น บริษัท เหล่านี้จึงจับคู่ บริษัท เหล่านี้กับ บริษัท ที่ไม่ได้ใช้ ESOP ซึ่งมีขนาดอุตสาหกรรมและภูมิภาค จากนั้นพวกเขามองหาว่า บริษัท เหล่านี้มีข้อมูลการขายและการจ้างงานเป็นเวลาสามปีก่อนที่แผนจะเริ่มต้นและสามปีหลังจากนั้น ข้อมูลการเติบโตของยอดขายและการจ้างงานถูกเปรียบเทียบแล้วในแต่ละปีสำหรับแต่ละ บริษัท ที่จับคู่ นอกจากนี้ยังได้ตรวจสอบเอกสารที่ บริษัท ยื่นต่อกรมแรงงานเพื่อพิจารณาว่า บริษัท ใดมีโครงการผลประโยชน์อื่น ๆ ที่เกี่ยวกับการเกษียณอายุ ในที่สุดพวกเขามองว่าเปอร์เซ็นต์ของ บริษัท ยังคงอยู่ในธุรกิจในช่วงปี พ. ศ. 2538 ถึง พ. ศ. 2540 กระบวนการนี้ทำให้ บริษัท ESOP 343 รายและ 343 คู่สำหรับกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด ข้อมูลเกี่ยวกับการจ้างงานมีเพียง 254 ESOP และ 234 คู่, บริษัท ESOP 138 รายและ 77 คู่ขาย, และ บริษัท ESOP 115 รายและพนักงานขาย 65 ราย (บริษัท คู่สัญญาบาง บริษัท สามารถใช้ ESOP ได้มากกว่าหนึ่ง บริษัท ) ) ผลการศึกษาพบว่า บริษัท ESOP มีผลการดำเนินงานที่ดีกว่าในช่วงหลังการทำ ESOP กว่าที่คาดการณ์ไว้ก่อน ตารางด้านล่างนี้แสดงความแตกต่างของระยะเวลาก่อนการเสนอขาย ESOP กับ ESOP สำหรับ บริษัท ESOP ในด้านการเติบโตของยอดขายการเติบโตของการจ้างงานและการเติบโตของยอดขายต่อพนักงาน: ความแตกต่างใน Post-ESOP ต่อยอด Presale ESOP ผลการดำเนินงานยอดขายประจำปี การเติบโตของยอดขายต่อพนักงานอาจสันนิษฐานได้ว่ายอดขายต่อพนักงานจะไม่เพิ่มขึ้น 2.3 ต่อปีเนื่องจากยอดขายและการจ้างงานมีความแตกต่างกัน แต่นักวิจัยอธิบายว่าองค์ประกอบที่แตกต่างกันของตัวอย่างสำหรับมาตรการดังกล่าวทำให้ การเปรียบเทียบแบบง่ายๆทำให้เข้าใจผิด ตัวเลขการเติบโตที่สัมพันธ์กันอาจดูเหมือนเล็กเพียงอย่างรวดเร็ว แต่คาดว่าจะเกินกว่า 10 ปี บริษัท ESOP ที่มีความแตกต่างเหล่านี้จะมีขนาดใหญ่เป็นอันดับที่สามจากคู่แข่งขันที่ไม่ใช่ ESOP การศึกษาความอยู่รอดและผลการดำเนินงานของ บริษัท ESOP ที่ได้รับการตีพิมพ์ในการแบ่งปันความเป็นเจ้าของผลกำไรและการตัดสินใจในศตวรรษที่ 21 (ความก้าวหน้าในการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของ บริษัท แอมป์ที่จัดการด้วยแรงงานที่มีส่วนร่วมฉบับที่ 14) กลุ่มมรกต Publishing Limited, หน้า 107-124 การศึกษา 1986 NCEO การศึกษาครั้งแรกเพื่อแสดงการเชื่อมโยงสาเหตุที่เฉพาะเจาะจงระหว่างความเป็นเจ้าของพนักงานและผลการดำเนินงานของ บริษัท คือ Michael Quarrey และ Corey Rosen ของ NCEO การศึกษาได้ศึกษาประสิทธิภาพของ บริษัท ที่เป็นเจ้าของพนักงานเป็นเวลาห้าปีก่อนและหลังการตั้งค่าแผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน (ESOPs) จัดทำดัชนีผลกระทบของตลาดโดยการดูว่า บริษัท เจ้าของพนักงานมีความเป็นญาติกับคู่แข่งในช่วงก่อนและหลังการทำ ESOP เท่าใดแล้วลบล้างความแตกต่าง ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท เติบโตขึ้น 3 ครั้งต่อปีเร็วกว่าคู่แข่งในช่วงก่อนการเข้าร่วมโครงการ ESOP และเพิ่มขึ้น 6 ครั้งต่อปีในช่วงหลังการใช้สิทธิ ESOP จะมีความแตกต่างกัน 3.0 ซึ่งเป็นผลมาจาก ESOP และอื่น ๆ ที่เท่ากัน ผลการศึกษาพบว่า บริษัท ESOP มีอัตราการเติบโตของยอดขาย 3.4 ปีต่อปีและอัตราการจ้างงาน 3.8 ปีต่อปีสูงกว่าที่คาดไว้จากผลการดำเนินงานก่อนการเข้าร่วมโครงการ ESOP เมื่อ บริษัท แบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามความสามารถในการจัดการแบบมีส่วนร่วม แต่อย่างไรก็ตาม บริษัท ที่มีส่วนร่วมมากที่สุดก็ได้รับผลกำไร บริษัท เหล่านี้เติบโตขึ้น 8-11 ปีต่อปีเร็วกว่าที่คาดว่าจะเติบโตในขณะที่กลุ่มคนกลุ่มกลางก็ทำเช่นเดียวกันและกลุ่มธุรกิจด้านล่างมีผลการดำเนินงานลดลง การมีส่วนร่วมเพียงอย่างเดียวไม่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้ การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าผลกระทบจากการมีส่วนร่วมในการขาดความเป็นเจ้าของนั้นสั้นหรือไม่ชัดเจน การเป็นเจ้าของดูเหมือนว่าจะให้กาววัฒนธรรมเพื่อให้การมีส่วนร่วมเกิดขึ้น นักเศรษฐศาสตร์จาก New York และ Washington Gorm Winther และเพื่อนร่วมงานใน New York และ Washington State ได้ติดตามการศึกษาของ NCEO ด้วยการออกแบบการวิจัยเดียวกัน แต่เป็นตัวอย่างที่แตกต่างกันซึ่งเป็นหนึ่งใน 25 บริษัท เจ้าของพนักงานในรัฐนิวยอร์กและเป็นหนึ่งใน 28 บริษัท ที่เป็นเจ้าของพนักงานใน รัฐวอชิงตัน ในการศึกษาทั้งสองการเป็นเจ้าของพนักงานต่อ se มีผลกระทบน้อยมากหรือไม่มีผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร แต่เป็นผลกระทบที่สำคัญเมื่อรวมกับการจัดการแบบมีส่วนร่วม ในวอชิงตัน บริษัท ที่รวมความเป็นเจ้าของและการมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้นในการจ้างงาน 10.9 ต่อปีมากกว่าที่คาดว่าจะได้รับ ยอดขายเพิ่มขึ้น 6 ต่อปี ผลการค้นหาในนิวยอร์กใช้ความสัมพันธ์และไม่สามารถเปรียบเทียบได้โดยตรง แต่ผลลัพธ์ก็ไปในทิศทางเดียวกัน ในวอชิงตัน บริษัท ที่พนักงานส่วนใหญ่ที่มีส่วนร่วมบริหารจัดการทำได้ดียิ่งขึ้น การศึกษาในวอชิงตันพบว่าผลของการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วมไม่ลดลงแม้ว่า บริษัท กลุ่มควบคุมจะไม่มีกรรมสิทธิ์ของพนักงาน แต่ก็มีส่วนแบ่งกำไรและการมีส่วนร่วมด้วย การศึกษาของ GAO ในปี พ. ศ. 2530 สำนักงานบัญชีทั่วไปของสหรัฐฯ (GAO) ได้ศึกษาก่อนและหลังการศึกษาโดยใช้วิธีการเดียวกัน แต่ครอบคลุม บริษัท 110 แห่งโดยมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไร มาตรการที่ใช้เป็นที่ถกเถียงกันอยู่เพราะพวกเขาคิดว่า บริษัท ที่เป็นเจ้าของ GAO ไม่ได้เพิ่มค่าตอบแทนเมื่อพวกเขาตั้ง ESOP ในความเป็นจริงปรากฏว่าประมาณครึ่งหนึ่งของ บริษัท ESOP ทั้งหมดจะเพิ่มค่าชดเชยและลดลงเพียงเล็กน้อย ผลลัพธ์ของ GAO อาจจะเป็นแบบอนุรักษ์นิยมเกินไปเนื่องจากสมมติฐานนี้ ผลการศึกษาของ GAO พบว่าโครงการ ESOPs ไม่มีผลกระทบต่อผลกำไร แต่การที่ บริษัท มีกรรมสิทธิ์ในการเป็นพนักงานของ บริษัท มีส่วนร่วมเพิ่มอัตราการเติบโตของผลผลิตโดย 52 ต่อปี กล่าวอีกนัยหนึ่งถ้าอัตราการเติบโตของผลผลิตของ บริษัท อยู่ที่ 3.0 ต่อปีก็จะเป็น 4.5 หลังจาก ESOP การศึกษา Brent Kramer แม้ว่าการศึกษานี้ไม่ได้เป็นไปตามมาตรฐานการศึกษากึ่งวิทยาศาสตร์ แต่การวิเคราะห์ที่น่าสนใจของ บริษัท ที่เป็นเจ้าของโครงการ ESOP ส่วนใหญ่ 328 รายโดย Brent Kramer ในปี 2551 พบว่า บริษัท เหล่านี้มียอดขายต่อพนักงานสูงกว่าอัตราที่เทียบได้ 8.8 ราย บริษัท - อีเอสพี บริษัท ที่เป็นเจ้าของโครงการ ESOP 100 รายทำดีกว่า บริษัท ที่มีรายได้มากกว่า 50 ราย แต่ไม่ใช่ 100 บริษัท ที่มีขนาดเล็กและ บริษัท ที่มีมูลค่าบัญชี ESOP มากขึ้นต่อพนักงานก็ดีขึ้นเช่นกัน อิทธิพลของพนักงานต่อผลิตภัณฑ์ใหม่การออกแบบการทำงานและการตลาดทั้งหมดมีความเกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานด้วยการเพิ่มอิทธิพลของคนงานเพิ่มขึ้นหนึ่งจุดในการวัดรวมกันของปัจจัยทั้งสามนี้ (ในระดับ 5 จุด) ซึ่งส่งผลให้มีการเพิ่มขึ้น 19,000 คน ในการขายพนักงานของ ESOP ต่อพนักงานผลประโยชน์การศึกษาไม่ได้แสดงให้เห็นว่าการมี ESOP per se ทำให้เกิดผลประโยชน์เหล่านี้เนื่องจากไม่ใช่ก่อนและหลังการศึกษา การออกแบบของ บริษัท ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความเป็นไปได้ที่ว่า บริษัท ที่มีผลประกอบการดีกว่ามีแนวโน้มที่จะมี ESOP ในตอนแรก ความสัมพันธ์ของผลการปฏิบัติงานจะน้อยกว่าปัญหาไก่ไข่นี้และให้ข้อมูลเชิงลึกที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้งาน ESOP โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการยืนยันอย่างมากถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมของพนักงาน Kramers ศึกษาความเป็นเจ้าของพนักงานและผลการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ของ บริษัท เป็นวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกของเขาสำหรับ City University of New York ESOPs วัฒนธรรมองค์กรผลกำไรและการหมุนเวียนในการเชื่อมโยงแรงงานไม่มีการจ่ายเงินเพื่อประสิทธิภาพของ บริษัท ช่วยให้ บริษัท ที่ดีที่สุดทำได้ดีกว่าเอกสารการทำงานปี 2012 ที่ตีพิมพ์โดย National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse และ Joseph Blasi จาก Rutgers และ Richard Freeman จาก Harvard สรุป รูปแบบการจ่ายเงินร่วมกันของทุนนิยมที่เกี่ยวข้องกับการดูแลความไว้วางใจสูงการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการแบ่งปันข้อมูลและความเข้าใจในวัฒนธรรมของ บริษัท ที่หลากหลาย ในระดับ บริษัท รูปแบบการจ่ายเงินรางวัลที่ใช้ร่วมกันมีส่วนเกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนโดยสมัครใจต่ำและผลตอบแทน ROE ที่สูงขึ้นในส่วนของผู้ถือหุ้น แต่เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบของการชดเชยและการปฏิบัติงานกับวัฒนธรรมในสถานที่ทำงานที่มีอิทธิพลต่อผลกระทบของการจ่ายเงินร่วมกันของทุนนิยมต่อผลประกอบการและ ROE ทุนนิยมที่ใช้ร่วมกันคือระยะเวลาของโครงการ ESOPs แผนการกระจายผลตอบแทนส่วนบุคคลในวงกว้างและการแบ่งปันผลกำไร ผลการวิจัยพบว่าโครงการ ESOP มีผลกระทบอย่างสม่ำเสมอมากที่สุดตามด้วยแผนการลงทุนที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง ข้อมูลนี้รวบรวมโดยสถาบัน Great Place to Work ซึ่งเป็นองค์กรที่สร้าง 100 บริษัท ที่ดีที่สุดในการทำงานในอเมริกา อาจเป็นฐานข้อมูลที่ใหญ่ที่สุดที่เคยรวบรวมไว้ในทัศนคติของพนักงานวัฒนธรรมองค์กรและผลลัพธ์ของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน นี่เป็นครั้งแรกที่ข้อมูลมีไว้สำหรับนักวิชาการ NCEO ทำงานร่วมกับ Great Place to Work Institute เพื่อให้เกิดขึ้น ชุดข้อมูลประกอบด้วย 780 บริษัท ที่นำไปใช้กับ บริษัท ที่ดีที่สุด 100 แห่งในการทำงานในอเมริกาในช่วงปีพ. ศ. 2548 ถึงปีพ. ศ. 2550 มีพนักงานกว่า 1,000 คนและมีพนักงานรวมกันกว่าหกล้านคน มีพนักงานทั้งหมด 305,339 ราย ข้อมูลดังกล่าวประกอบด้วยผลการสำรวจที่หลากหลายจาก 200-300 คนที่ได้รับการคัดเลือกแบบสุ่มภายในแต่ละ บริษัท และการประเมินวัฒนธรรมในสถานประกอบการซึ่งจัดทำขึ้นโดยสถาบันสำหรับ 400 บริษัท นักวิจัยยังรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพทางการเงินของ บริษัท ประมาณครึ่งหนึ่งในกลุ่มที่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ หนึ่งในหกของ บริษัท ที่ได้รับ ESOP และ 9.1 เป็นพนักงานส่วนใหญ่ที่เป็นเจ้าของ ที่ในตัวเองเป็นที่โดดเด่น บริษัท ESOP และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ESOPs ส่วนใหญ่มีผู้สมัครและผู้ชนะมากเกินไปใน บริษัท ที่ดีที่สุดเหล่านี้ในการทำงานเมื่อเทียบกับการเป็นตัวแทนใน บริษัท ที่มีขนาดใกล้เคียงกัน สัดส่วนการถือหุ้นของ ESOP เฉลี่ยอยู่ที่ 17.4 แต่ค่ามัธยฐานอยู่ที่ 5.9 เนื่องจาก บริษัท หลายแห่งเป็น บริษัท มหาชน นอกจากนี้โครงการ ESOP ยังช่วยลดความตั้งใจในการรับผลตอบแทนและมีความสัมพันธ์กับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับระดับการมีส่วนร่วมและการรับรู้ว่า บริษัท ของพวกเขาเป็นสถานที่ที่ดีในการทำงาน ตัวอย่างเช่นค่าสัมประสิทธิ์การถดถอยสำหรับคะแนน ESOP และคะแนนการมีส่วนร่วมแสดงให้เห็นว่าการมี ESOP ส่วนใหญ่จะเป็นการเพิ่มคะแนนการมีส่วนร่วมและเป็นจุดที่ดีในการทำคะแนนในการทำงานได้ประมาณ 5 มากกว่าที่พวกเขาขาด ESOP ดูเหมือนว่าจะมีจำนวนไม่มากนัก แต่เนื่องจากว่ามีขนาดใหญ่กว่าตัวแปรอื่นในรูปแบบ (การแบ่งปันผลกำไรและตัวเลือก) เป็นเรื่องสำคัญ ในการอธิบายพฤติกรรมขององค์กรปัจจัยที่มีผลต่อความแปรปรวน 5 รูปแบบของตัวเองซึ่งมีหลายสิ่งที่ส่งผลต่อพฤติกรรมหรือไม่อาจคาดการณ์ได้มีความสำคัญมาก ESOPs ส่วนใหญ่มีอิทธิพลต่อความตั้งใจในการรับผลตอบแทน 5 เท่ามากกว่าอีกปัจจัยหนึ่ง จากผลการดำเนินงานทางการเงินนักวิจัยสามารถดู บริษัท มหาชนที่มีโครงการ ESOPs ซึ่งโดยทั่วไปมีแผนงานเพียงเล็กน้อย (ประมาณ 5 ข้อ) ESOPs ส่วนใหญ่เป็นข้อมูลที่ได้รับการจัดเก็บอย่างใกล้ชิดและไม่มีข้อมูลทางการเงิน ESOPs ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น แต่การรวม ESOPs หรือวิธีทุนนิยมร่วมอื่น ๆ เข้ากับการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงกว่า บริษัท อื่น ๆ โดยเฉลี่ย 3.9 ราย การมีส่วนร่วมเพียงอย่างเดียวก็ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ESOPs เพียงอย่างเดียวเช่นเดียวกับมาตรการทุนนิยมร่วมอื่น ๆ มีผลกระทบทางการเงินที่ จำกัด มาก (วัดตามผลตอบแทนจากสินทรัพย์) แต่เมื่อรวมกับคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานจะมีผลกระทบอย่างมาก ข้อมูลการสำรวจในแบบสำรวจทางสังคมในปี พ. ศ. 2545, 2549 และปีพ. ศ. 2553 ยังแสดงให้เห็นว่าผู้ที่เป็นเจ้าของพนักงานมีแนวโน้มที่จะบอกว่าพวกเขาจะหางานทำในปีหน้าเกือบ 40 ปีเทียบกับเจ้าของที่ไม่ใช่เจ้าของ ผลกระทบของ ESOPs ต่อค่าตอบแทนของพนักงานและการว่างงานหนึ่งในการตอบสนองต่อข้อค้นพบข้างต้นอาจเป็นได้ว่า บริษัท ที่เป็นเจ้าของพนักงานทำได้ดีกว่าเพราะพวกเขาแทนหุ้นเพื่อค่าจ้างหรือผลประโยชน์ 1998 การศึกษาโดย Peter Kardas และ Jim Keogh จาก Washington Community of Community การค้าและการพัฒนาเศรษฐกิจและ Adria Scharf จาก University of Washington แสดงให้เห็นว่าในความเป็นจริงพนักงานจะได้รับการชดเชยอย่างมีนัยสำคัญใน บริษัท ESOP มากกว่าพนักงานที่เทียบเคียงได้ บริษัท - อีเอสพี การใช้ข้อมูลการจ้างงานและค่าจ้างในปี 1995 จากแผนกการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานของรัฐวอชิงตันและข้อมูลการเกษียณอายุในปี พ. ศ. 2538 จากการสำรวจของ บริษัท และจากแบบฟอร์มภาษีเงินได้ 5500 ผลการศึกษาพบว่า บริษัท ESOP จำนวน 102 บริษัท มี บริษัท เปรียบเทียบ 499 แห่งในแง่ของการจำแนกประเภทอุตสาหกรรมและ ขนาดการจ้างงาน ในแง่ของค่าจ้างค่าจ้างรายชั่วโมงเฉลี่ยใน บริษัท ESOP สูงกว่าค่าจ้างรายชั่วโมงเฉลี่ยใน บริษัท ที่เปรียบเทียบ 5-12 ขึ้นอยู่กับระดับค่าจ้างของผู้ที่ถูกเปรียบเทียบ ผลการวิจัยพบว่าค่าเฉลี่ยของผลประโยชน์เกษียณอายุของ บริษัท ในโครงการ ESOP มีค่าเท่ากับ 32,213 โดยมีค่าเฉลี่ยของ บริษัท เปรียบเทียบประมาณ 12,735 ราย เมื่อพิจารณาเฉพาะโครงการอื่น ๆ ที่ไม่ใช่โครงการ ESOPs โครงการ ESOP มีมูลค่าเฉลี่ย 7,952 รายเทียบกับ บริษัท ที่ไม่ได้ใช้สิทธิ ESOP จำนวน 12,735 ราย เนื่องจากโครงการ ESOP ทั่วไปมีประมาณ 20 โครงการที่ลงทุนในสินทรัพย์ที่หลากหลายนอกเหนือจากหุ้นของ บริษัท พนักงานใน บริษัท ESOP จะมีสินทรัพย์ที่หลากหลายมากเนื่องจากพนักงานจะมีสินทรัพย์ทั้งหมดใน บริษัท ที่ไม่ใช่ บริษัท ESOP ใน บริษัท ESOP ค่าเฉลี่ยส่วนแบ่งรายได้ต่อพนักงานต่อปีอยู่ที่ 9.6 ถึง 10.8 ของค่าจ้างต่อปีขึ้นอยู่กับว่าวัดได้อย่างไร ใน บริษัท ที่ไม่ได้ใช้สิทธิ ESOP อยู่ระหว่าง 2.8 ถึง 3.0 ในนายจ้างทุนนิยมหรือสังคมนิยมของ บริษัท เจ้าของ Broad-Based Employee Stock, E. Han Kim จาก University of Michigan และ Page Ouimet จาก University of North Carolina, Chapel Hill (ในเอกสารฉบับนี้) พบว่า ESOPs เป็นเจ้าของน้อยกว่า 5 ของจำนวนหุ้นของ บริษัท มีผลกระทบต่อค่าตอบแทนรวมเพียงเล็กน้อย แต่มีผลบวก 0.8 ในขณะที่ บริษัท ที่ ESOP มีจำนวนมากกว่า 5 รายค่าตอบแทนรวม 5.2 สูงกว่า แรงกดดันที่มากขึ้นเกี่ยวกับโครงการ ESOP จะทำให้ค่าตอบแทนพนักงานลดลงอาจเป็นเพราะ บริษัท ต้องยับยั้งการชดเชยค่าใช้จ่ายทั้งหมดเมื่อเผชิญกับหนี้สินที่มากขึ้น ในทางตรงกันข้าม บริษัท ย่อยที่จัดโครงการ ESOP ขึ้นพร้อมกับยอดขายที่ลดลงมีค่าตอบแทนลดลง (2.8 สำหรับโครงการ ESOP ขนาดเล็กและ 6.3 สำหรับโครงการ ESOP ขนาดใหญ่) ในโครงการ 2010 ที่ได้รับทุนสนับสนุนจากมูลนิธิกรรมสิทธิ์ของพนักงาน NCEO ได้ทำการวิเคราะห์ บริษัท ESOP โดยใช้ข้อมูลจากรายงาน 5500 ของกระทรวงแรงงานสหรัฐฯ แตกต่างจากงานวิจัยก่อนหน้านี้การศึกษารวบรวมข้อมูลจากแผนต่างๆภายใน บริษัท เดียว มันก็ไม่ใช่ตัวอย่าง เรามองไปที่ บริษัท ESOP ทุกแห่งที่มีข้อมูลเปรียบเทียบกับแผนการเกษียณอายุทั้งหมดผลการศึกษาพบว่า บริษัท ESOP มีแนวโน้มที่จะเสนอโครงการ DC ที่กำหนดไว้ครั้งที่สองมากกว่า บริษัท ที่ไม่ใช่ ESOP เพื่อเสนอแผน DC 56 เทียบกับ 47. เมื่อพิจารณาเฉพาะสินทรัพย์ DC ที่ บริษัท จ่ายสมทบมาก่อนผู้เข้าร่วมโครงการ ESOP มีจำนวนประมาณ 2.2 เท่าของผู้ที่เข้าร่วมโครงการ ESOP ที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงกับแผน DC และมีสินทรัพย์รวมเพิ่มขึ้นอีก 20 บริษัท โดยมีพนักงานเฉลี่ย 4,443 ราย ต่อผู้ที่มีส่วนร่วมในการเข้าร่วมโครงการ ESOP ในปีที่ผ่านมาเมื่อเทียบกับปีก่อนโดย บริษัท ที่ไม่ได้ใช้สิทธิ ESOP เฉลี่ยที่มีแผน DC ได้จ่ายเงินสมทบ 2,533 ดอลลาร์ต่อผู้ที่มีส่วนร่วมในแผนหลักของปีนั้น ๆ โดยทั่วไป บริษัท ESOP เฉลี่ย 75 รายขึ้นไป ESOPs ของพวกเขามากกว่า บริษัท อื่น ๆ สนับสนุนแผน DC หลักของพวกเขาการควบคุมอายุแผนจำนวนพนักงานและประเภทธุรกิจที่เพิ่มความได้เปรียบในการใช้งาน ESOP เป็น 90 ถึง 110 คน e บริษัท ที่ไม่ใช้ ESOP ในกลุ่มตัวอย่างของเรา การวิพากษ์วิจารณ์ ESOPs ที่สอดคล้องกันมากที่สุดคือแผนการเหล่านี้มีความเสี่ยงเกินกว่าแผนการเกษียณอายุ ข้อมูลจากกรมแรงงานสำหรับแผนการเกษียณอายุที่มีผู้เข้าร่วมโครงการ 100 รายขึ้นไปแสดงให้เห็นว่าโครงการ ESOP มีประสิทธิภาพดีกว่า 401 (k) ใน 15 ปีในช่วงปี 2520 ถึงปี 2553 และมีเพียง 3 รายเท่านั้นที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่า นอกจากนี้ยังมีความผันผวนน้อยในช่วงเวลาดังกล่าวโดยวัดจากคะแนนเบี่ยงเบนมาตรฐานสำหรับช่วงเวลา 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010 และ 2008-2010 (ตัวเลขที่ได้จากการวิเคราะห์) ตารางด้านล่างแสดงสรุปผลการวิจัยที่มา: แผนบำเหน็จบำนาญภาคเอกชนแผนงานและกราฟทางประวัติศาสตร์กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานของสหรัฐกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานพฤศจิกายน 2555 ESOP และ บริษัท วางแผนลงทุนในวงกว้างยังมีโอกาสน้อยที่จะเลิกจ้างผลการสำรวจทางสังคมทั่วไปในปี 2014 ระบุว่า 1.3 พนักงานที่มีพนักงาน กรรมสิทธิ์ถูกปลดออกในปี 2014 เทียบกับอัตรา 9.5 สำหรับพนักงานที่ไม่มีความเป็นเจ้าของพนักงานในปี 2010 ตัวเลขเป็น 2.6 และ 12.3 ในปี 2006 ตัวเลขเป็น 2.3 เทียบกับ 8.6 และในปี 2002 12.1 และ 2.6 ค่าใช้จ่ายโดยประมาณในการว่างงานที่บันทึกไว้ ประโยชน์และเสียภาษีให้กับรัฐบาลกลางแตกต่างกันไประหว่าง 8 พันล้านในปีที่ไม่ใช่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยถึง 13 พันล้านปีในภาวะเศรษฐกิจถดถอย บริษัท มหาชนและ ESOPs ในปี 2008 การศึกษาของพวกเขาอ้างถึง Kim และ Ouiment ของ University of North Carolina ยังพบว่า ESOPs มีผลดีต่อมูลค่าของ บริษัท การใช้ Tobins Q ซึ่งเป็นอัตราส่วนราคาหุ้นของ บริษัท ต่อมูลค่าตามบัญชีในหนังสือ) พบว่า ESOPs นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของมูลค่าของ บริษัท ที่เพิ่มขึ้น 8.12 เมื่อเทียบกับค่ามัธยฐานของอุตสาหกรรม บริษัท ที่มี ESOPs ที่มีความเป็นเจ้าของน้อยกว่า 5 รายแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นของการประเมินมูลค่าที่เพิ่มขึ้นจาก 16 บริษัท เทียบกับ บริษัท ในเครือที่มี ESOP ขนาดใหญ่ไม่ได้เพิ่มขึ้นหรือลดลง ผลกระทบของมูลค่า บริษัท มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับการใช้ประโยชน์มากขึ้นอาจเป็นเพราะ บริษัท ต่างๆมีการชดเชยค่าใช้จ่ายโดยรวมที่เป็นกลางมากขึ้น จากการศึกษา Kim และ Ouiment ได้ศึกษา บริษัท มหาชนที่ได้รับ ESOPs ระหว่างปีพ. ศ. 2523 และ 2547 เพื่อกำหนดวันที่มีการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมและมีข้อมูลก่อนและหลังการวิเคราะห์อย่างเพียงพอในช่วงเวลาสำคัญ พวกเขาพบ ESOPs 756 ครั้งในช่วงเวลานี้ แต่มีข้อมูลที่จำเป็นสำหรับ 418 ครั้งเป็นครั้งแรกในการวิจัย ESOP นักวิจัยใช้รายการจัดตั้งมาตรฐานทางสถิติของสำนักสำมะโนประชากร รายชื่อให้ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับรูปแบบการชดเชยทั้งหมดรวมถึงอายุผลประโยชน์ออกจากนโยบายค่าชดเชย ฯลฯ จากนี้นักวิจัยได้คำนวณค่าตอบแทนและผลประโยชน์ทั้งหมด ข้อมูลเหล่านี้ถูกจับคู่กับข้อมูล Compastat เกี่ยวกับประสิทธิภาพของ บริษัท พวกเขาได้วิเคราะห์ผลการดำเนินงานเป็นเวลาห้าปีก่อนและหลัง 10 ปีหลังจากที่ได้มีการจัดตั้งโครงการ ESOP ขึ้นโดยไม่รวมปีที่นำไปใช้โดยมีช่วงเวลาที่สั้นกว่าสำหรับ บริษัท ตัวอย่างบางแห่งสำหรับ บริษัท ในกลุ่มน้อย ในผลการปฏิบัติงานของ ESOP Puzzle ใน บริษัท มหาชนซึ่งตีพิมพ์ในวารสารการถือครองวารสารกรรมสิทธิ์และกฎหมายการเงินของ Robert Stretcher ในปีพ. ศ. 2549 Steve Henry และ Joseph Kavanaugh ได้ตรวจสอบ บริษัท ESOP ในสหรัฐอเมริกาในปี 2541 ถึงปีพ. ศ. บริษัท ESOP ได้รับการคัดเลือกให้เป็น บริษัท ที่ไม่ได้ใช้สิทธิ ESOP นี่เป็นหนึ่งในการศึกษาของ บริษัท มหาชนที่ใช้วิธีการจับคู่คู่แบบเข้มงวดมากขึ้น บริษัท ESOP มีผลตอบแทนจากสินทรัพย์ที่สูงกว่า บริษัท ที่ไม่ได้ออกใบสำคัญแสดงสิทธิที่จดทะเบียนในรอบ 7 ปีอัตรากำไรสุทธิที่สูงขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาซึ่งมีข้อมูลที่สามารถเปรียบเทียบได้และมีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานที่ดีขึ้นในช่วงสามปีที่ผ่านมา ข้อมูลที่มีอยู่ ผู้เขียนนำเสนอข้อมูลสำหรับแต่ละปีแทนที่จะเป็นข้อมูลสรุปแบบย่อ ด้านล่างนี้เราแสดงค่าเฉลี่ยของความแตกต่างในช่วงหลายปีที่มีการสอบถาม: อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์: 5.5 อัตรากำไรสุทธิ: 10.3 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานต่อสินทรัพย์: .0.1 ในส่วนของมาตรการอื่น ๆ ความแตกต่างดังกล่าวมีนัยสำคัญทางสถิติน้อยกว่ามาก ของปีที่วัดได้ เมื่อคำนึงถึงความแตกต่างที่รายงานไว้อาจเป็นผลมาจากโอกาสเราสามารถคำนวณหาค่าเฉลี่ยความแตกต่างของปีต่อปีได้ในแต่ละมาตรการดังต่อไปนี้: อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น: 5.6 อัตราการเติบโตของยอดขาย: -0.8 Market-to อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน: 0.8 อัตราส่วนหนี้สิน: -2.9 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานต่อยอดขาย: 0.4 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานต่อพนักงาน: 5.7 เมื่อแรงงานมีเสียงในการกำกับดูแลกิจการโดย Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta และ Randall Morck (สำนักวิจัยเศรษฐกิจแห่งชาติ Paper ฉบับที่ 11254, 2005) ผู้เขียนมองที่ 225 บริษัท มหาชนที่มี 5 หรือมากกว่าหุ้นของ บริษัท ที่จัดขึ้นโดย ESOP พวกเขาพบว่า Tobins q (อัตราส่วนของมูลค่าตลาดของหลักทรัพย์ของ บริษัท ต่อต้นทุนทดแทนสินทรัพย์ที่มีตัวตน) การลงทุนในระยะยาวความเสี่ยงจากการดำเนินงานและการเติบโตที่เลวร้ายยิ่งใน บริษัท เจ้าของพนักงานมากกว่าโครงการที่ไม่ใช่โครงการ ESOP บริษัท ตัวอย่างเช่น Median Tobins Q สำหรับ บริษัท ESOP คือ. 0975 และสำหรับ บริษัท ที่ไม่ใช่ ESOP 1.026 ยอดขายเฉลี่ยต่อปีของ บริษัท ที่เสนอขายให้แก่ ESOP คือ 5.7 สำหรับเมื่อเทียบกับ 8.7 สำหรับ บริษัท ที่ไม่ได้ใช้สิทธิ ESOP ผลผลิตรวมของ บริษัท ESOP เท่ากับ -0.032 เทียบกับ. 5 สำหรับ บริษัท ESOP ผลการศึกษาพบว่าโครงการ ESOPs จำนวน 100 รายการและ บริษัท อื่น ๆ 115 บริษัท มีแผนงานอื่น ๆ ไว้อย่างน้อย 5 ปีก่อนปี 2538 ข้อมูลที่รวบรวมมาตั้งแต่ปี 2538 ถึงปี 2544 โดยทั่วไป บริษัท ที่ดำเนินการโครงการ ESOP มีประสิทธิภาพน้อยกว่าการเปรียบเทียบที่ไม่ใช่โครงการ ESOP ผู้เขียนแย้งว่าเสียงแรงงานก่อให้เกิดผลงานไม่ดีนักเนื่องจากคนงานจะลงคะแนนเสียงให้กับนโยบายที่ให้ความสำคัญกับการลงทุนการวิจัยและการพัฒนาเพื่อเพิ่มค่าจ้างในปัจจุบัน พวกเขาไม่ได้ระบุเพียงว่าผู้เข้าร่วมในแผนการเหล่านี้อาจจะทำอย่างนั้นได้โดยปกติแล้วพวกเขาจะลงคะแนนเสียงให้สมาชิกบอร์ดและผู้สอบบัญชีเท่านั้นโดยปกติจะไม่ออกเสียงเลยไม่ค่อยโหวตด้วยความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและในกรณีใด ๆ กระดานชนวนที่ไม่มีฝ่ายค้านมีความหมาย นอกจากนี้ยังมีคำถามสำคัญที่แสดงให้เห็นว่าแผนกรรมสิทธิ์ของพนักงานมีการแสดงออกมากเกินไปในอุตสาหกรรมที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่าหรือไม่ ผู้เขียนไม่ได้ควบคุมตัวแปรนี้แม้ว่าเราจะรู้ว่าอุตสาหกรรมสายการบินเหล็กและธนาคารมีการจัดอันดับความเป็นเจ้าของพนักงานของ บริษัท มหาชนเกินจำนวนมากในช่วงเวลาที่ศึกษา (ห้าปีก่อนที่จะมีการวางแผนการเป็นเจ้าของพนักงาน) แต่ในสายการบินและอุตสาหกรรมเหล็กอุตสาหกรรมทั้งหมดได้รับความเดือดร้อนอย่างรุนแรงในไม่ช้าหลังจากที่มีการจัดตั้งแผนเหล่านี้ขึ้น แผนดังกล่าวถูกสร้างขึ้นในทั้งสองกรณีเนื่องจากอุตสาหกรรมยังมีสุขภาพทางการเงินที่เหมาะสม แต่ต้องเผชิญกับปัญหาในอนาคตที่อาจเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นซึ่งจะนำไปสู่การลดลงของหลาย บริษัท ในทั้งสองภาค ในทั้งสองกรณีแผนการถือครองกรรมสิทธิ์มีขนาดใหญ่กว่าแผนปกติ อย่างไรก็ตามผลการวิจัยปรากฏว่ามีประสิทธิภาพพอที่จะให้การสนับสนุนข้อโต้แย้งที่ว่าการตั้งค่าแผนการเป็นเจ้าของพนักงานจะไม่เพิ่มประสิทธิภาพและอาจเป็นอันตรายต่อได้หากไม่ได้ควบคู่ไปกับวัฒนธรรมการเป็นเจ้าของ การศึกษาในปี 2542 โดย Hamid Mehran จาก Northwestern University สำหรับ Hewitt Associates พบว่า ESOP ใน บริษัท ที่ซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ 382 แห่งช่วยเพิ่มผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (ROA) 2.7 มากกว่าสิ่งที่คาดว่าจะได้รับ การศึกษาได้พิจารณาผลตอบแทนทางการเงินของ บริษัท เป็นเวลาสองปีก่อนที่จะมีการใช้แผนและ 4 ปีหลังจากนั้น แต่ละ บริษัท ได้รับการเปรียบเทียบกับตัวเลข ROA ของอุตสาหกรรมในแต่ละงวด Mehran พบว่าสำหรับ บริษัท ESOP 303 รายที่มีชีวิตอยู่ในระยะเวลาการศึกษา ESOP สี่ปีทั้งหมด ROA สูงกว่ากลุ่มเปรียบเทียบมากกว่า 14 แห่งขณะที่กลุ่ม 382 ราย ROA มีค่าเพิ่มขึ้น 6.9 ปีสำหรับระยะเวลาสี่ปี กว่า 60 บริษัท มีการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้นในช่วงระยะเวลาสองวันหลังจากการประกาศใช้ ESOP อย่างเป็นทางการโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นทุก บริษัท ที่ 1.6 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าตลาดหุ้นในปัจจุบันได้ตอบสนองในแง่บวกต่อ ESOPs การเปลี่ยนแปลงจากรูปแบบในช่วงปี 1980 เมื่อมีการประกาศใช้ ESOP เป็นตัวบ่งชี้ว่า บริษัท พยายามป้องกันการครอบครองที่เป็นมิตร การศึกษาอื่น ๆ ดูที่ก่อนและหลังผลกับข้อสรุปผสม Donald Collat ​​ในการศึกษาเมื่อปี 2538 พบว่า บริษัท มหาชนที่ไม่ได้จัดโครงการ ESOPs เพื่อตอบสนองต่อการคุกคามการครอบครองเห็นว่ากำไรจากการดำเนินงานดีขึ้น 2.1 ต่อปีเมื่อเทียบกับผลการดำเนินงานก่อนการเข้าร่วมโครงการ ESOP การศึกษาได้ศึกษา บริษัท ในช่วงสามปีก่อนและหลังการใช้ ESOP การจัดทำดัชนีผลกระทบจากตลาด อย่างไรก็ตามตัวเลข ESOP ของ ESOP ได้ลดลง 3.3 ในการศึกษาในปี 1996 Mary Ducy, Zahid Igbal และ Aige Akhigbe พบว่า บริษัท ESOP มีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานลดลงจาก. 2 ถึง 2.1 ในการปฏิบัติงานหลัง ESOP และใช้เวลา 3 ปีก่อน 3 ปีหลังจากการวัดและอีกครั้ง การจัดทำดัชนีสำหรับผลกระทบของตลาด แม้ว่างานวิจัยเหล่านี้จะมีการศึกษาเกี่ยวกับโครงการ ESOPs ของ บริษัท อื่น ๆ อย่างละเอียดถี่ถ้วน แต่หลาย ๆ คนก็มีข้อสรุปที่คล้ายคลึงกัน ในท้ายที่สุดการศึกษาในปี 2541 โดย Margaret Blair, Douglas Kruse และ Joseph Blasi พบว่า บริษัท ที่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์อย่างน้อย 20 รายขึ้นไปเป็นของ บริษัท ที่มีโครงการ ESOP มีความมั่นคงมากกว่า บริษัท อื่นที่ไม่ใช่ บริษัท ESOP เมื่อพิจารณาจาก บริษัท ระหว่างปี 2526 ถึง 2539 พบว่า บริษัท ESIP จำนวน 74.1 บริษัท ยังคงดำเนินงานได้อย่างอิสระขณะที่ บริษัท ที่เปรียบเทียบได้ทำเพียง 37.8 ราย (ตัวเลขเหล่านี้เปลี่ยนเป็น 59.3 และ 51.1 ในช่วงปี 2526 ถึงปี 2540) ไม่มี บริษัท ESOP ใดล้มละลาย แต่ บริษัท เปรียบเทียบ 25 บริษัท ผลลัพธ์ที่หลากหลายเหล่านี้อาจอธิบายได้จากสามปัจจัย ประการแรกการศึกษาของ NCEO ในปี 2540 พบว่า บริษัท มหาชนมักจะมองว่าความเป็นลูกจ้างเป็นเพียงแผนสวัสดิการไม่ใช่ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน ประการที่สอง ESOP ใน บริษัท มหาชนมีแนวโน้มที่จะมีสัดส่วนของหุ้นของ บริษัท น้อยกว่า ESOP ใน บริษัท ที่ถือครองอย่างใกล้ชิด สุดท้ายในหลาย ๆ กรณี ESOPs ของบริษัทมหาชนจำกัดก็เปลี่ยนแผนการที่มีอยู่เดิมซึ่ง บริษัท มีส่วนร่วมในหุ้นของ บริษัท ไปเป็นแผน 401 (k) ตอนนี้ บริษัท ใช้ ESOP เพื่อทำผลงานนี้แทน ดังนั้นก่อนที่จะไม่มากแตกต่างจากหลังดังนั้นไม่มากอาจจะคาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลง ตัวเลือกหุ้นที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและผลการดำเนินงานขององค์กรการศึกษาที่ครอบคลุมและน่าสนใจที่สุดอย่างหนึ่งในปัจจุบันเกี่ยวกับผลกระทบของแผนการเลือกตัวเลือกแบบกว้าง ๆ ในการดำเนินงานของ บริษัท คือ Yael V. Hochberg จาก Kellogg School of Management ที่ Northwestern University และ Laura Lindsey ที่ WP Carey School of Business ที่มหาวิทยาลัยรัฐแอริโซนา พวกเขาพบว่า บริษัท ที่ได้รับสิทธิในวงกว้างแก่พนักงานของตนแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงผลตอบแทนจากสินทรัพย์โดยรวมของอุตสาหกรรม (ROA) ในขณะที่ บริษัท ที่ได้รับสิทธิในทางเลือกมากขึ้นแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง The study, Incentives, Targeting and Firm Performance: An Analysis of Non-Executive Stock Options, appeared in the November 2010 (Vol. 23, No. 11) issue of the Review of Financial Studies . The primary data source for the study was the Investors Responsibility Research Center (IRRC) Dilution Database. That contains company option plan information collected from public filings for firms in the SampP 500, SampP midcap 400, and the SampP small cap 600. The study period was from 1997 through 2004. The identification of companies with broad grants is inferential. Following prior researchers, they identify companies where the bottom 90 of the workforce gets half the option value, after making certain adjustments. This complex calculation cannot assure that the data set they are using is entirely composed of companies that actually grant options to more than half their work force (the definition of broad-based used by other studies on this topic). They identify 44 of the companies as having broad-based plans by this definition. Looking at non-executive options and the subsequent firm operating performance as measured by the firms industry adjusted return on assets (ROA), the authors found that both the existence of a broad based option plan and the implied incentives of an option plan exert a positive effect on firm performance. holding all other variables constant, a move from the 25th percentile of per-employee delta that is, increased option grants per employee to the 75th percentile of per employee delta implies an increase of 0.17 in ROA and a 0.15 increase in cost-adjusted ROA. The effect we estimate is approximately a 0.4 percentage point change in industry-adjusted ROA for every 1000 increase in per employee delta. Since the average per employee delta in our sample is about 760, a 1000 increase represents a little over a doubling of pay to performance sensitivity. By contrast, companies with grants focused on executives did worse: for both performance measures, the coefficient on aggregate option incentives for firms with broad-based option plans is positive and statistically significant and the coefficient on incentives for firms without broad-based plans is negative. The relation between incentives and performance was confined to smaller firms in the bottom half of total employment, however. The authors also segmented the companies into those where an increase in the share price had a potential impact on option values above and below the median amount. Companies with this greater leverage opportunity do significantly better. The authors examined a number of potential alternative explanations for the results, such as region, research intensity, and the ability of broad-based option companies to attract and retain better employees. They found no evidence for any of these factors, however, and hypothesize instead that it must be that employees are monitoring other employees behavior more. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2012 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plan s The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2013 Annual Meeting Paper, 2013), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership. Answer on Economics of Enterprise Question for Louvenia Sanders APPROVED BY CLIENTS Hello there, I just want to say thank you so SO very much for your help I received full marks on the assignment, and I have been recommending your services to a few people already. I am so happy I came across your website, and I will be using your services again in the near future Thank you again, for everything - your work is magnificent. Erik Venier on Aug 2016 We deliver professional assignment and homework help for students in USA, UK, Canada, Australia, AE and all over the world.